従業員を動機づけるための二つの視点

従業員のマネジメントで悩むあなた。

従業員をうまくマネジメントできていない遠悩みの経営者、管理者のあなた。利益以上にそちらがストレスになってしまっていないだろうか。かくいう私もそうだった。
もしかして、こんなこと思っていないだろうか?あいつは動かないやつだ、どうして思ったようにやってくれないのだ。自分が全部やったほうが早い、自分が二人欲しい。

でも、本当は、従業員に動いてもらいたい。
そのためには、従業員を動機づけることが非常に重要なのだ。

動機づけの視点

動機づけの視点には、外発的動機づけによる動機づけと内発的動機づけによる動機づけの二つがある。

外発的動機づけとは、外部から与えられる指示や命令、報酬によって行動を起こすことで、基本的な人間観として、人は報酬・罰を与え続けなければ動かないものであり、活動目的が、報酬を得る、不安や罰を回避する手段として活動するという考え方である。

内発的動機づけとは、活動そのものに強く動機づけられ、自ら行動を起こすことで、人は本来自らの能力を発揮しようとして想像的な活動を展開し、自分の興味や価値を充足させるなど、活動そのものが目的とな流という考え方である。

外発的動機づけ

外発的動機付けは、心理学における行動主義に基づく考え方である。

代表的な研究者でバラス・F・スキナーがいる。
スキナー箱という実験で、オペラント条件づけを提唱した。個体がなんらかの行動を取った時に、報酬、または、罰を与えれば、元々の行動を強めたり弱めたりすることができるというものである。
行動主義の心理学では、同じことを何度も繰り返すことが人間の学習において重要とし、繰り返しの学習をより効果的に行うためには、外発的動機付けが有効と考えた。

内発的動機づけ

内発的動機づけの場合は、行動の中に誘因が存在しているため、行動すること自体が目的となっている。内発的動機づけの高い人は、自分の中にある欲求を基軸に能動的に行動を起こしていく。

内発的動機づけの原動力は、知りたいという欲求(知的、好奇心)と自由かつ自発的に行動している状況(自律性)と結果を出すために必要な行動を上手くこなすことができるという感覚(有能感)である。

知的好奇心
ブルーナーは、内発的動機づけの源として知的好奇心の重要性を指摘した。知的好奇心を刺激する学習方法として発見学習を提唱した。

自律性
デシは、内発的動機づけの源として、自律性が重要であることを指摘した。人間は、自分で決められない状況や自分の力では問題解決ができない状況に置かれると意欲を失い、無気力になる。無気力は、学習されるものである。このことを学習性無力感という。

フロー
チクセントミハイは、取り組んでいる内容自体に楽しみを見出し、没頭する状態を指摘し、フローと呼んだ。フローを生み出すためには、活動の難しさのレベルとその活動に取り組むための行為者の能力のレベルが高次でつりあっていることや目標が明確であり、フードバックが直接的に得られることが挙げられる。

現在では、内発的動機づけの考え方でマネジメントされていることが多い。従業員のマネジメントで悩まれているあなたは、従業員の動機づけを一度見直しみてはいかがだろうか。

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